• 极致压缩和高效利用供应链是SHEIN成功的关键,但也引发了抄袭和供应商合作问题。
2021年,有金融分析师在财报会议上向时尚购物平台Revolve的高管询问来自SHEIN的竞争时,公司的联合首席执行官Mike Karanikolas回应道:“你说的是那家中国公司吗?我甚至都不知道SHEIN该怎么发音。”
彼时的SHEIN知名度还不高,规模却远高出人们的想象。2022年,SHEIN卖出去了230亿美元的商品。它就像一只房间里的大象,被发现时体量已如此巨大。
SHEIN近期动作频频,屡屡暴露在聚光灯下。最新的消息称其已邀请投资人参与路演,且秘密完成交表。为了能够顺利上市,给早期投资者足够好的交代,并吸引足够多的二级市场投资者——以拿到足够多的融资,SHEIN正竭力将自己打造成一家更纯正的跨国公司:
8月,SHEIN收购了快时尚女装品牌Forever21母公司SPARCGroup1/3的股权,获得Forever21线上分销及试水线下销售与体验的机会;
此前,SHEIN任命了前任软银集团首席运营官马塞洛·克劳尔(MarceloClaure)担任集团副董事长,负责管理全球业务增长计划。[1]
以上种种都表明,SHEIN上市这件事已是箭在弦上,许仰天正试图通过上市,将这家公司带上一个新的高度,也试图通过在这个过程中彻底实现国际化,以迎合海外资本的偏好。
但许仰天即使将SHEIN真的打造成一个跨国公司,海外资本就可以无条件地垂青了吗?答案显然不会如此简单,因为不论是面对中国资本还是海外资本,企业所要回答的问题都是基础且必需的:正在如何赚钱,以及如何更长久地赚钱。
2017年,亚马逊将“当日送达”和“次日送达”服务进一步覆盖至美国几千个城市,此后亚马逊不断升级“当日送达”服务。亚马逊CEO安迪·贾西也明确对外表示,正在重新关注利润。
SHEIN则并不追求能够在两天内将商品送到客户手中——所有商品都是从中国发出的,起码需要一周时间才能送到美国消费者手中。因此它并不像亚马逊那样重,也并不需要亚马逊那样快,SHEIN唯一的武器就是低价。其售卖的服装大多售价在30美金以下,最便宜的衬衫售价甚至仅为2.9美元。
亚马逊前高管、加州大学伯克利分校经济学教授Steve Tadelis认为,和亚马逊不同的是,SHEIN更专注于低端市场,即那些愿意等待廉价商品的消费者:
SHEIN看到了一个机会,那就是在营收增长或利润提振的压力下,被亚马逊战略放弃的低价格商品很有机会。
曾经的SHEIN在市场机遇期迅速成长,但如今已经在全球市场开始遭遇真正的竞争,甚至有企业将办公室搬到了广东番禺与SHEIN直面争抢供应链,获取低价商品开拓海外市场。
如果复盘全球商战往事就会发现,零售作为规模体量最大的产业,其中企业的崛起与壮大,始终伴随着竞争对手之间的反复攻讦对抗:沃尔玛、Costco、亚马逊、苏宁、阿里、京东、拼多多,几乎都是在对抗与竞争中成长和成熟起来的大型企业,他们精通如何与对手竞争、对抗,抓住对方的弱点,迅速成长。他们能够利用资本优势,也都极其擅长战略性亏损。
许仰天更擅长的是在市场的机遇期“猥琐发育”,相比马云刘强东张近东黄光裕等前辈,其长期远离聚光灯,不愿抛头露面去影响市场。SHEIN也更加擅长闷声发财,在成长为“房间中的大象”之前,没有遇到过足够体量和能力的竞争者。
而招股上市,特别是面对更加成熟而且经历了无数周期轮回的海外资本,许仰天和SHEIN必须告诉投资者,自己在面对竞争、对抗竞争乃至于主动挑起竞争这些事上,究竟有怎样的能力。在厮杀残酷的零售行业中,这意味着能够持续坐稳牌桌的能力。
此前,市场分析人士们通常将SHEIN的成功总结为高效地利用了中国市场的供应链能力,即“小单快反+优质供给”,为了快速测试市场效果,SHEIN每款商品起始只生产100件,然后根据销量调整直至爆款诞生。
以T恤产品为例,在设计完成后,SHEIN每天下午通过系统向各工厂下订单,工厂业务部计算完成本后,通过SHEIN的系统向专门的面料商下单。第二天上午,面料到厂后做出样本给SHEIN确认,从设计到生产全程不超过7天,而Zara完成这一过程起码需要2-3周。
为了让这批厂家心无旁骛地生产,创业期的SHEIN不惜出资补贴工厂,并缩短账期,承担库存压力,并从不拖欠供应商款项,这也让SHEIN的名声不胫而走——它曾是珠三角很多“作坊式”的小型成衣厂的财神爷。
在品牌方一次下单万件服装的供应链时代,这些厂家曾被视为落后生产力,但在柔性制造时代,这批厂家展示出了天然的优势。
简而言之,“极致效率”就是SHEIN破局的核心方法论。但追求效率也使得SHEIN陷入一片争议,最常见的指责便是抄袭。据不完全统计,SHEIN被Zara、Levi Strauss、Ralph Lauren等多个品牌指控抄袭,#sheinstolemydesign的标签在TikTok上的浏览量一度冲到了640万。
在市场的红利期,上下游可以一起愉快地赚钱,相安无事。但当竞争加剧之后,经营和增长的压力下,平台正不得不向上游进一步要效率,平台与供应商之间的配合就会出现各种各样的问题。
例如不久前,一位虎门制衣厂负责人曾在接受媒体“电厂”的采访时表示:“SHEIN在广州和虎门印象都臭了。老拖工厂加工费,动不动就扣货,根本没有利润。”[2]
全球外贸市场逐渐转好之后,供应商们的选择会逐渐增加,更加倾向于给付利润更高的合作伙伴。届时对于SHEIN来说,可能会出现供应商配合度降低乃至于大量退出的风险。
就像是在一场长跑比赛中,如果运动员在比赛的早期为了领先而竭尽全力,那么势必就要面对赛事后半段的体能压力。对于SHEIN来说,创业过程中已经将供应链能力、产品低价所带给消费者的价值打到了极致,后期又该如何将这种极致稳定下来,并为供应链、消费者创造出更多的价值?这是一个面向未来的问题,同时也是资本非常感兴趣的问题。
SHEIN在意识到竞争的出现后,便利用其掌握的下游需求强迫供应商进行了“二选一”,许仰天对外展示出了其强硬的一面。
公开资料显示,今年7月TEMU向美国波士顿联邦法院发起诉讼,起诉竞争对手SHEIN违反美国反垄断法。起诉书中称SHEIN强迫服装厂商与其签订独家协议,阻止服装厂商与Temu合作。当时Temu给出的数据显示,截至今年5月约有8338家制造商签署这一协议,而这已占据有能力供应超快时尚的商家总数的70%至80%。
近些年零售行业的“二选一”事件实在太多,舆论早已见怪不怪。但类似的事件持续发生,乃至于走出国门、闹到美国波士顿联邦法院,还是比较少见的。这足以说明,零售行业的竞争压力足够。